(article mis à jour le 22 mars 2022)

Les réflexions au sujet de la Qualité de Vie au Travail (QVT) sont de plus en plus nombreuses dans le secteur social et médico-social de l’accompagnement de la personne âgée (hébergement et aide à domicile). Sans chercher l’exhaustivité, plusieurs raisons peuvent en être à l’origine :

• Une fréquence élevée des accidents du travail avec une moyenne de 94,6 AT pour 1000 salariés (année 2016), dépassant celle du BTP (60 pour 1000). Alors que les autres secteurs voient cette moyenne diminuer, elle augmente de 2 % par rapport à l’année 2015 dans notre secteur.
• La recherche de sens dans un secteur fortement troublé par des injonctions paradoxales avec notamment, la hausse des exigences de qualité à effectif constant, voire en réduction.
• Les coupes budgétaires réduisant les moyens, humains et matériels, ayant pour conséquence, entre autres, une hausse de l’exposition aux risques psycho-sociaux.

Loin du misérabilisme et du fatalisme que peuvent entraîner ces constats, nous sommes persuadés que les marges de manœuvre existent pour peu que l’on soit outillé et que les professionnels s’emparent véritablement du sujet. Par exemple, il serait illusoire de ne penser à l’amélioration de la QVT que par le prisme de l’amélioration des conditions de travail. Ces dernières ne représentant qu’un élément (certes essentiel) de la notion de QVT qui est bien plus globale dans son approche. Dès lors, comment la définir ? Comment travailler sur son amélioration ? Comment dépasser les mesures incantatoires ?

Nous avons fait le choix dans cet article de traiter de la question du management. Non pas que nous placions cette notion plus haut que d’autres mais bien parce qu’elle est liée à d’autres concepts (organisation, relations, gestion, contenu et sens du travail) qui nous paraissent intéressant d’aborder dans un premier temps.

La Qualité de vie au travail

Selon le ministère des solidarités et de la santé : « La qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier amélioration des conditions de travail pour les salariés et performance globale des établissements de santé. Elle s’appuie sur l’expertise des professionnels quant à leur propre travail et à leur capacité à identifier des marges de manœuvres et des moyens d’améliorer les organisations ».¹

Selon le réseau Anact/Aract² (Association nationale/régionale pour l’amélioration des conditions de travail), la QVT est une perception déterminée par trois éléments :

• Les possibilités de s’exprimer et d’agir sur son travail ;
• Le contenu et le sens du travail ;
• Les conditions de travail (environnements physique, organisationnel et relationnel).

Le management ayant un rôle prépondérant dans la création et l’évolution de cette perception, nous aborderons quelques éléments choisis pour illustrer ces définitions.

Le management : une réalité contextuelle et protéiforme

Une fois le titre du paragraphe énoncé, nous pourrions être tentés de penser que la messe est dite. Et qu’il est dès lors très difficile de tracer des lignes directrices et généralistes pour orienter des pratiques professionnelles vers une évolution systématiquement positive. Néanmoins, et malgré ces différences contextuelles, des indicateurs communs permettent de jouer en faveur de l’hypothèse d’une transformation favorable. Nous ne rentrerons pas dans la création d’un répertoire exhaustif des outils et des méthodes qui permettent au management de soutenir pleinement l’action du personnel. Nous choisissons de privilégier une approche par quelques axes et pistes permettant d’illustrer le travail sur la QVT grâce au management.

Les relations managériales

Dans un article intitulé « Le «servant leadership» : un paradigme puissant et humaniste pour remédier à la crise du management » (Belet, 2013), l’auteur démontre l’importance de créer des relations favorisant le partenariat interne, l’écoute et la participation des collaborateurs en leur laissant plus d’autonomie et de liberté. Dans des environnements parfois contraint par le temps et le manque de moyens comme les EHPAD, il est bien souvent difficile d’imaginer pouvoir réaliser un tel exploit. Pourtant, la capacité d’initiative et le droit à l’erreur sont fondamentaux dans les préalables à la création d’un contexte humain d’accompagnement de la personne âgée. Un modèle de leadership « humaniste » viserait donc bien la qualité de service rendue et le résident/bénéficiaire au centre de ses préoccupations en intégrant la psychologie humaine dans les facteurs de motivation au travail. Ce qui fait le lien avec le point suivant.

La motivation au travail

Dans un contexte de travail complexe et difficile que ce soit à domicile ou en EHPAD, la motivation au travail prend un sens particulièrement important. Les leviers « traditionnels » de valorisation par la rémunération et la performance individuelle (début du XXe siècle) ne suffisent pas dans un cadre où d’autres facteurs (hygiène et maintenance) sont à prendre en compte pour la motivation (Lavoie & Labrecque, 2010). De plus, le phénomène de la tarification empêche bien souvent les managers de posséder une liberté totale sur la conception d’une politique de l’emploi. Michel Adam dans « L’économie Sociale et Solidaire et le travail » (Braconnier & Caire, 2013) propose deux leviers de motivation que sont la reconnaissance du travail et la notion d’engagement. La reconnaissance du travail passe évidemment par la sensation de faire un travail de qualité pour lequel on est reconnu. Cette reconnaissance peut se constater via de multiples canaux comme les échanges avec l’équipe, la hiérarchie, les résidents/bénéficiaires. L’engagement est un autre levier de motivation au titre duquel les professionnels du secteur sont particulièrement attachés. En effet, le travail avec l’humain dans une relation de soin et de prendre soin s’inscrit souvent comme une raison importante de leur engagement à faire leur métier. Pour les managers, cultiver cet engagement et le valoriser, apparait donc comme essentiel.

Quand la COVID met son grain de sable

Au travers de notre projet sur la résilience organisationnelle, nous dressons les effets de la crise COVID dans les EHPAD et les SAAD. Ces effets sont multi-facettes mais nous nous concentrerons sur l’impact auprès de la perception de la qualité de vie au travail. La crise COVID a engendré une perte d’identité, de sens et un besoin de reconquérir des points de repères pour l’accompagnement. Les professionnels en activité, pendant les différentes étapes de la crise, ont su démontrer de formidables capacités d’adaptation pour conserver au maximum l’autonomie des personnes âgées accompagnées. Ils ont su également entretenir les relations avec les familles et proches pour conserver au maximum ces liens sociaux si fondamentaux pour tous, que ce soit grâce à des des outils de visio-conférence, au téléphone, aux mails ou autres moyens de communications dématérialisés. Ils ont su aussi être solidaires et polyvalents, flexibles et efficaces. Mais à quel prix ?

Aujourd’hui, nous constatons dans notre étude une grande fatigue, qu’elle soit physique ou mentale, liée notamment au surinvestissement que les professionnels ont déployé, au manque de reconnaissance de leur métier, à la culpabilisation subie et à un sentiment de frustration perçu sur le fait que la crise ne nous a rien appris et/ou ne changera rien…

Force est de constater qu’il est besoin plus que jamais de se concerter, de libérer la parole pour faciliter le lâcher prise, de renouer avec l’éthique collective et surtout de réinterroger l’institution. Que voulons-nous pour demain au sein de nos organisations ? Au vu d’une actualité toujours plus présente nationalement sur l’accumulation des dossiers à charge sur ce système d’accompagnement qui peine à trouver du sens, l’espoir est donc permis de jouer les oiseaux de bon augure en imaginant un futur souhaitable et souhaité qui favoriserait le bien-être de tous : professionnels, personnes accompagnées, familles, proches et citoyens.