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Qualité de vie au travail et management, une relation étroite.

Les réflexions au sujet de la qualité de vie au travail (QVT) sont de plus en plus nombreuses dans le secteur social et médico-social de l’accompagnement de la personne âgée (hébergement et aide à domicile). Sans chercher l’exhaustivité, plusieurs raisons peuvent en être à l’origine :

  • Une fréquence élevée des accidents du travail avec une moyenne de 94,6 AT pour 1000 salariés (année 2016), dépassant celle du BTP (60 pour 1000). Alors que les autres secteurs voient cette moyenne diminuer, elle augmente de 2 % par rapport à l’année 2015 dans notre secteur.
  • La recherche de sens dans un secteur fortement troublé par des injonctions paradoxales avec notamment, la hausse des exigences de qualité à effectif constant, voire en réduction.
  • Les coupes budgétaires réduisant les moyens, humains et matériels, ayant pour conséquence, entre autres, une hausse de l’exposition aux risques psycho-sociaux.

Loin du misérabilisme et du fatalisme que peuvent entrainer ces constats, nous sommes persuadés que les marges de manœuvre existent pour peu que l’on soit outillé et que les professionnels s’emparent véritablement du sujet. Par exemple, il serait illusoire de ne penser à l’amélioration de la QVT que par le prisme de l’amélioration des conditions de travail. Ces dernières ne représentant qu’un élément (certes essentiel) de la notion de QVT qui est bien plus globale dans son approche. Dès lors, comment la définir ? Comment travailler sur son amélioration ? Comment dépasser les mesures incantatoires ?

Cet article est le premier d’une série où nous traiterons de la QVT à l’aune des avancées en recherche, de notre vécu expérientiel (en EHPAD et à domicile) et de l’actualité du secteur.

Nous avons fait le choix dans cet article de traiter de la question du management. Non pas que nous placions cette notion plus haut que d’autres mais bien parce qu’elle est liée à d’autres concepts (organisation, relations, gestion, contenu et sens du travail) qui nous paraissent intéressant d’aborder dans un premier temps.

La Qualité de vie au travail :

Selon le ministère des solidarités et de la santé : « La qualité de vie au travail désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier amélioration des conditions de travail pour les salariés et performance globale des établissements de santé. Elle s’appuie sur l’expertise des professionnels quant à leur propre travail et à leur capacité à identifier des marges de manœuvres et des moyens d’améliorer les organisations ». Selon le réseau Anact/Aract (Association nationale/régionale pour l’amélioration des conditions de travail), la QVT est une perception déterminée par trois éléments :

  • Les possibilités de s’exprimer et d’agir sur son travail ;
  • Le contenu et le sens du travail ;
  • Les conditions de travail (environnements physique, organisationnel et relationnel).

Le management ayant un rôle prépondérant dans la création et l’évolution de cette perception, nous aborderons quelques éléments choisis pour illustrer ces définitions.

Le management : une réalité contextuelle et protéiforme :

Une fois le titre du paragraphe énoncé, nous pourrions être tentés de penser que la messe est dite. Et qu’il est dès lors très difficile de tracer des lignes directrices et généralistes pour orienter des pratiques professionnelles vers une évolution systématiquement positive. Néanmoins, et malgré ces différences contextuelles, des indicateurs communs permettent de jouer en faveur de l’hypothèse d’une transformation favorable. Nous ne rentrerons pas dans la création d’un répertoire exhaustif des outils et des méthodes qui permettent au management de soutenir pleinement l’action du personnel. Nous choisissons de privilégier une approche par quelques axes et pistes permettant d’illustrer le travail sur la QVT grâce au management.

Les relations managériales :

Dans un article intitulé « Le «servant leadership» : un paradigme puissant et humaniste pour remédier à la crise du management » (Belet, 2013), l’auteur démontre l’importance de créer des relations favorisant le partenariat interne, l’écoute et la participation des collaborateurs en leur laissant plus d’autonomie et de liberté. Dans des environnements parfois contraint par le temps et le manque de moyens comme les EHPAD ou les SAAD, il est bien souvent difficile d’imaginer pouvoir réaliser un tel exploit. Pourtant, la capacité d’initiative et le droit à l’erreur sont fondamentaux dans les préalables à la création d’un contexte humain d’accompagnement de la personne âgée. Un modèle de leadership « humaniste » viserait donc bien la qualité de service rendue et le résident/bénéficiaire au centre de ses préoccupations en intégrant la psychologie humaine dans les facteurs de motivation au travail. Ce qui fait le lien avec le point suivant.

La motivation au travail :

Dans un contexte de travail complexe et difficile que ce soit à domicile ou en EHPAD, la motivation au travail prend un sens particulièrement important. Les leviers « traditionnels » de valorisation par la rémunération et la performance individuelle (début du XXème siècle) ne suffisent pas dans un cadre où d’autres facteurs (hygiène et maintenance) sont à prendre en compte pour la motivation (Lavoie & Labrecque, 2010). De plus, le phénomène de la tarification empêche bien souvent les managers de posséder une liberté totale sur la conception d’une politique de l’emploi. Michel Adam dans « L’économie Sociale et Solidaire et le travail » (Braconnier & Caire, 2013) propose deux leviers de motivation que sont la reconnaissance du travail et la notion d’engagement. La reconnaissance du travail passe évidemment par la sensation de faire un travail de qualité pour lequel on est reconnu. Cette reconnaissance peut se constater via de multiples canaux comme les échanges avec l’équipe, la hiérarchie, les résidents/bénéficiaires. L’engagement est un autre levier de motivation au titre duquel les professionnels du secteur sont particulièrement attachés. En effet, le travail avec l’humain dans une relation de soin et de prendre soin s’inscrit souvent comme une raison importante de leur engagement à faire leur métier. Pour les managers, cultiver cet engagement et le valoriser, apparait donc comme essentiel.  

Conclusion :

Un sujet aussi vaste que la QVT et le management mériterait plusieurs dizaines de pages. Cet article a pour vocation de susciter une certaine curiosité et une envie d’aller plus loin dans les concepts. Et vous ? Quel est votre vécu sur le sujet ? Ecrivez nous si vous avez des témoignages ou des exemples à partager.

 

Benjamin LE FUSTEC
Chargé de recherche et innovation ReSanté-Vous
Doctorant en science de gestion (Irgo Bordeaux)

 

Bibliographie :

Belet, D. (2013). Le «servant leadership» : un paradigme puissant et humaniste pour remédier à la crise du management. Gestion 2000, 30, 15–33. https://doi.org/10.3917/g2000.301.0015

Braconnier, P., & Caire, G. (2013). L’économie Sociale et Solidaire et le travail. Sous la direction de Patrice Braconnier et Gilles Caire.

Lavoie, A. M., & Labrecque, M. (2010). Évaluation d’une situation conflictuelle entre deux services dans un centre d’hébergement de personnes âgées selon la théorie de Herzberg. Recherche En Soins Infirmiers, 103(4), 92. https://doi.org/10.3917/rsi.103.0092

1:http://risquesprofessionnels2016.fr/

2:http://solidarites-sante.gouv.fr/professionnels/ameliorer-les-conditions-d-exercice/qualite-de-vie-au-travail/article/la-qualite-de-vie-au-travail

3:https://www.anact.fr/

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